东莞拓展培训|作为培训机构或培训量,跨部门沟通问题你能“解”多少?
作为培训机构或培训师,关于跨部门沟通障碍问题的需求,遇到的一定不少吧?
看看这些需求是不是很熟悉:
■某公司负责人提出在他们企业当中,跨部门间的沟通障碍问题有许多,以至于内部沟通成本很高,导致效率降低,工作氛围也不是很好。希望找家培训机构来做一次有关“跨部门沟通与合作”的主题培训来解决这些问题。
■某民企老板说,他们公司的销售部门和相关后台部门工作协调的不好,有的工作本应该部门之间自己协调就行,但非得闹到他这来“评判”;有的部门之间也少对话,以至于效率不高,等等。希望通过相关的培训来解决这些问题。
应该说,企业存在类似问题的许多,只不过有的企业把它提出来了希望得到解决(也可能是严重了);有的已经作为“正常问题”常态化的存在了(兵来将挡,水来土掩呗)。这个问题是企业存在的普遍性问题。由此也产生了不少有关“跨部门沟通与合作”之类的课程,也涌现出了不少优秀的主讲老师。
但回过头来认真的分析下,培训之后,跨部门沟通的问题解决了多少呢?当然,确实是有的企业在培训之后有关跨部门沟通问题有改善的(这与有的培训老师培训能力强有关;也与企业的管理基础、文化、人员素质等有关),但多数并未得到预期的或有效的解决。
我们在培训市场上看到的有关“跨部门沟通与合作”之类的培训课程多是从沟通的心态、艺术、技能和方法层面来讲的,有的也包括了部门间目标、利益、冲突处理和双赢合作等层面的内容。从沟通的技巧、方法等层面上来说,课程内容都是相差不多的,内容也是比较全面和丰富的,从这个角度上来说都是不错的。但之所以难以见效是因为造成跨部门沟通障碍问题的原因并非仅仅是“沟通的技巧和双赢心态”等主观意识、技巧方面的因素。
结构决定行为。作为一个咨询顾问,习惯从系统的角度看问题。从系统的角度分析,造成跨部门沟通障碍的原因主要以以下七个因素有关:
类别 | 因素 | 说明 | ||
人的问题 |
1 |
人际冲突 | 1 | 部门主管之间(甚至包括公司高层领导之间/主管的上级)工作理念、价值观或工作方式等不同。 |
2 | 部门主管之间关系不和,或者公司高层领导之间/主管的上级之间关系不和。 | |||
3 | 部门间有冲突或不合的历史 | |||
4 | 不同部门间有权之争,或内部政治关系带来的问题 | |||
5 | 部门之间有“有影响力员工”之间的不合等 | |||
2 |
理解不足 | 1 | 部门之间彼此不了解各自的目标与计划,公司未能提供了解的途径,也未进行共识性的沟通等 | |
2 | 部门之间彼此不了解各自其他部门工作内容和特点等 | |||
3 | 部门之间彼此不了解其他部门的难点、待支持点、苦衷 | |||
4 | 部门主管之间或员工之间缺乏彼此了解和信任等 | |||
3 |
领导问题 | 1 | 领导者自身的领导理念,心态与价值观不同或冲突 | |
2 | 领导风格的差异 | |||
3 | 领导者的沟通方法等 | |||
结构问题 |
4 |
利益冲突 | 1 | 内部实现管自目标的资源存在竞争 |
2 | 部门之间考核的目标有冲突 | |||
3 | 部门考核结果存在优劣排序竞争等 | |||
5 |
流程缺陷 | 1 | 没有说明稳中有降岗位在整个流程价值链上的位置 | |
2 | 流程本身设计不合理,流程指标不完善 | |||
3 | 跨部门接口不明,流程职责不清晰 | |||
4 | 各部门对整理流程缺乏了解 | |||
6 |
机制缺陷 | 1 | 部门职责设计有直空,重叠或模糊地带 | |
2 | 考核导向机制有问题 | |||
3 | 激励机制、督导机制等存在问题 | |||
文化问题 |
7 |
企业文化缺陷 | 1 | 由于历史形成的原因或其他原因造成理念冲突 |
2 | 企业文化中没有形成相互支持、合作的文化 | |||
3 | 不良的文化行为占上风等 |
了解了以上造成跨部门沟通的障碍问题,我们再认真地想一想:
1、哪些问题能通过培训来解决?或者说哪些问题可通过培训来做“引子”?
2、哪些问题要通过管理工作的推动来解决?
3、哪些问题需要领导者建立正确的管理理念与领导价值观?
4、如果要做培训,培训如何做会有助于企业更好的解决“跨部门沟通与合作问题”?
■训前如何做?(训前调查、问题厘清;共识沟通、分项解决;目标确认、接续计划等)
■训中如何做?(培训内容、培训形式、理念导入、统一思想、解决方法、行动策略等)
■训后如何做?(共识达成、行为公约;改善计划、后续建议等)
……
凡事学会“从大处着眼,从小事入手”。建立了整体观,不论是通过管理改进还是通过培训导入,才可能为企业解决“跨部门沟通”问题提供有益的帮助。
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